李如刚 触摸理性雅戈尔

        很明显，类似于汽车、家电等行业，欧美服装产业的今天就将是我们的明天。整合一旦开始了，国内的服装业将会成为强势企业的天下，通过性价比赢得消费者的认同。——李如刚　　

        在中国服装界，谈起男装，“雅戈尔”这三个字是无法不被提起的。雅戈尔集团一直是国内男装行业的领跑者。数据显示：截至2010年底，雅戈尔衬衫、西服平均市场占有率已经分别连续16年和11年位列第一。而谈到这个企业，又无法不从李氏兄弟开始。和另一个男装巨头“杉杉”进行的多品牌战略不同，“雅戈尔”在李如成的战略规划中，还是以一个品牌的形象出现。将品牌延长线放在自己构造的整个产业链中，或许只能够用宏大来形容雅戈尔品牌近年来的诸多举措。

　　李氏兄弟的分工很明确：李如成主要统管集团的战略方向，以及统筹国内外的战略和销售；李如刚则主管雅戈尔服装品牌的内销和毛纺方面的工作。应该说，正是李如成的战略家眼光和李如刚的人性化管理，在雅戈尔品牌的发展中形成了完美的和谐，并共同造就了雅戈尔沉稳内敛的企业特征。

终端“瘦身” 精耕细作

　　在上海有一个根据地，是雅戈尔集团董事长李如成的一个夙愿。或许李如刚也有着类似的情结。

　　“上海是一个桥头堡式的地方，在上海建立根据地，不单单是对国内市场的辐射，更重要的，是通过上海能够体现足够的国际影响。”虽然上世纪80年代初雅戈尔在上海就有销售网点，但是实际效果不理想，这次的大手笔让上海市场翻了身。

　　在李如刚看来，花费1.52亿元买下中宝银楼，开设上海旗舰店是雅戈尔销售渠道整合瘦身的结果。一度在制定了“自主渠道”的经营战略之后，雅戈尔从1995年开始在全国铺设营销网络直达5000家零售终端，包括商场店中店、自营店和特许经营店等多种形式。而确定了自己的高端品牌定位之后，雅戈尔即开始进行终端的“瘦身重组”。

　　在上海旗舰店建立后，雅戈尔零售终端的实际数字回落到2000家，并以自己控制的商场店中店800多家和自营店300多家为主。目前，雅戈尔300多家自营店可以和800多家店中店的销售额持平，共占雅戈尔全国整体销售比例的80%。

　　“雅戈尔花了5—6年的时间，才完成了零售终端从5000家精减到2000家的工作。”

　　“原来是粗放型经营，如今雅戈尔要好好考虑如何”精耕细作“。这符合中国的经济规律，先做大再做精。”李如刚说，“这些举措没有任何成熟案例的参考。”

　　瘦身的结果是，雅戈尔放弃了大量根植于农村市场的终端，李如刚说，“即使农村是个大市场，也不需要将产品拿到农村去卖，每年有2000万人从农村进入城市，核心市场永远都是在城市。”

　　瘦身的效果，“比预期的还要好，去年就开始销售额就开始上升。”接下来，雅戈尔每年将会投入两三亿元进行店铺的购买，完善终端。

　　管理 痛苦与公正交加

　　因为整合的必要在这一两年的时间里，李如刚将集团内的主管调任了十几个，分公司的负责人调任30多个。“我的角色难度很大，拿掉谁，用谁，不是一件简单的事情。”

　　“企业扩大规模的时候比较容易，而当你要缩减一些东西的时候，尤其是要撤销十几个主管，是很难的抉择。”李如刚略带无奈地说，“管理是一件非常痛苦的事情。尤其是用人，在于观察，在于选择，要做到公正。”

　　在一个企业里，用人问题一直是最大的难题，在优胜劣汰的过程，通过实践历练企业家或选择或放弃一些人，虽然提拔人也有风险，但这个过程对于双方来说，都是一个深化管理，提高自我的过程，这个过程可以非常严谨，也可以选择松散。李如刚选择的是松散型管理，他认为这样既能够给大家机会，自己也落得轻松。“老总忙死的企业，是没有后劲的。”

　　比如主持会议“我是董事长，开会的时候，只讲一些意境、心态等无形的东西，工作方式等有形的东西那是总经理的工作。”

　　雅戈尔在办公场地的安排上，高级管理人员和普通员工同样坐在大开间，你能够感受到这个环境中默默流动的那种无形氛围，包含了竞争、情感、制度和文化。这大约就是李如刚管理的特色所在了，“我们像学校一样有意识地营造好的氛围，管理完全靠制度不行，最为理想的是长时间潜移默化形成的氛围。企业最高层面的竞争是文化，是理念的广泛认同，而不是制度有多么严厉。”所以，从1995年成立服饰公司至今，董事长办公室的人员流动率为零。

　　人才 选对人才能做对事

　　“雅戈尔这几年员工比较稳定，一般的企业员工流动率达到50%－60%，而我们在10%左右。当然不可能一点儿不流动，但流动率太高，肯定要影响企业正常的生产经营。”通过李如刚的话，无法不把雅戈尔的成功原因之一，归结到他们对于人才的利用上。

　　“雅戈尔稳步发展是因为有核心灵魂人物，”李如刚说，在雅戈尔集团高层，也是人尽其职，李如成把握战略，李如刚细节配合，已经成为绝佳的组合。而以人为本，早已经是雅戈尔人力资源管理的指导思想。员工有股，个人资产和公司资产共同富裕，这一点最直接体现在收入上，“职位不代表收入，下面有一些人比我拿得多。”

　　企业发展到一定的规模，就会遇到引入空降兵——职业经理人，怎样让子弟兵和空降兵以及老兵发挥各自的作用，李如刚的做法很简单，“子弟兵要很好的督促空降兵，要给他们空间和家的感觉，老兵要适当照顾。”三个短句的解释，简单明了实用。

　　中国人“宁当鸡头不当凤尾”的特性，被李如刚切实的把握并运用到了人力资源的管理中，目前雅戈尔服饰公司下辖西部、北方（华北、东北）、南方（广东、海南、福建、江西）、杭州几个分公司，在瘦身之后焕发出的庞大活力，就是他放权的结果。

　　放眼中国服装界，现在做得好的品牌，都是和中国经济发展同步的，但是几乎所有的企业现在都有人才断层，而雅戈尔没有，老中青结构完整的梯度人才体系，保证了这个老牌企业得以持续发展。

　　集团董事会的构成除了李氏兄弟两个创始人外，一样是老中青的结合，最年轻的董事仅仅30岁，而送人才去美国读MBA，去杭州脱产学习一年等措施更是其中有效的手段。

　　虽然李如刚认为历史是英雄创造的，而不是人民，但是他完全清楚，个人英雄主义不好，企业家有领袖作用但决不能忽略团队的力量，“企业家最重要的事情，就是选对人做对事。”